【歐林雅竹纖維楊秋良】歐林雅：一個陌生產業的來信

　　中篇 革命者游戲

　　高地起高樓

　　召人馬、儲糧草、占先機……歐林雅的誓師大會開得激情澎湃。

　　楊秋良說，歐林雅的目標是做國內竹纖維領域的第一品牌，十年內上市。年輕員工們被老板的豪言壯語煽動得紅光滿面，掌聲歡呼聲啪啪啪不斷——沉浸在氛圍中的人們似乎忘了，這家偉大公司當前還未有一分錢進賬。

　　末了，十多個人跑到路邊一家普通的小館子推杯換盞，一結賬，不過兩百元。

　　歐林雅上馬的第一款產品是毛巾。當時湘潭正好有一家毛巾廠破產，楊秋良用兩百多萬元將其買了過來，再從國內最大的竹纖維供應商處引進原料生產。殊不知，竹纖維不同于棉纖維，湘潭廠生產的毛巾在質量規格上總是不過關。

　　“我們肯定耗不起的!”幾個月后，他和傅澤星果斷打消了自主生產的念頭，放棄湘潭廠，繼而尋求與國內有竹纖維生產條件的工廠合作，借船出海。

　　為了找到這些代工廠，楊秋良和傅澤星一出差就是一個月。楊說，自己現在出差一旦超過三天便立馬想家，估計就是那時留下的病根。有一次，傅星澤在浙江找代工廠，“支線航空兩排坐的小飛機，恰好遇上強氣流，感覺就像坐海輪。我看見旁邊那個英國人不停在胸前劃著十字架禱告，心想這下玩了這玩意比乙炔還厲害……”

　　2006年下半年，浙江、河北、廣東……國內具備竹纖維毛巾廠生產技術的廠家都被挖了出來。接下來是銷售問題。公司初創，靠廣告轟炸打開市場肯定不現實，楊秋良把目光投向了長沙的五星級酒店。他和傅澤星親自跑到了銷售一線。

　　酒店客戶來自全國各地，生意人居多，進入這個渠道既能起到免費廣告的作用，又能促進銷售。然而，酒店的采購經理對新產品并不感冒，即便楊秋良提出先貨后款的條件，對方也不為所動。

　　就在意興闌珊離開酒店的那一刻，楊傅二人發現酒店門口停了一排高檔小車。一番商量后，兩個西裝革履的人竟然現場擦起車來，圍觀者一下子多了起來。

　　此舉被報告給了酒店董事長，董事長招呼兩人進他辦公室談談。

　　為了讓對方體驗這種毛巾的神奇，傅澤星要求去酒店廚房。他用毛巾擦拭油煙機，然后將其放到水里輕輕搓洗，不用任何洗滌劑，擰掉水后，毛巾干凈如新。

　　董事長連連稱奇，叫來采購部經理，當場表示一次性買下兩萬條毛巾。

　　兩萬條毛巾的第一筆單讓歐林雅員工們興奮不已，照此方法，他們掃蕩了長沙所有大型酒店。2006年年終，成立僅僅六個月的歐林雅銷售額即達數百萬元。楊秋良信心大漲。

　　與之同時，歐林雅委托代工的產品開始拓展到床上用品、內衣褲襪、浴洗家紡、服裝系列等多個品類。

　　——大網即將鋪開。

　　革命者序曲

　　生意一天天做大，僅湖南一省單月毛巾銷售便可達到幾十萬條，但楊秋良和傅澤星卻有些如履薄冰。

　　一次促銷活動中，一位顧客拿起竹纖維毛巾翻翻白眼：“這不就是普通毛巾嗎?你們還真能吹的。”傅澤星說：“這是竹纖維毛巾，如果不信，你可以拿到質檢部門去檢驗啊。”

　　聽完這話，顧客將信將疑地掏錢買了一條。沒幾天，那顧客又轉到了歐林雅專賣店：“這毛巾我試過了，確實也不錯。如果我要賣，你們是不是價格再少點兒。”

　　回到家里，哭笑不得的傅澤星越想越不是滋味。無論產品怎么好，顧客永遠都不可能100%相信你，這說明什么?說明顧客已經被如今的商業社會傷透了心，即便你的企業再“不玩虛的”，也會被懷疑。

　　反觀歐林雅目前的銷售渠道，自己開專賣店，進商場專柜每天都會和這樣的顧客打交道，解釋起來很麻煩貨也賣得慢;更何況，自己培訓的銷售人員一旦成熟，往往會跳槽或者自己開店。

　　楊傅二人得出結論，照此下去再怎么蹦噠也不會有出息，必須進行脫胎換骨式的創新才行。歐林雅需要組建強大營銷網絡在全國形成品牌合力，而迅速組成高效營銷網的最佳方式就是特許加盟。

　　轉型加盟連鎖模式，好處顯而易見：①這種模式對歐林雅的資金和管理減壓作用明顯;②加盟商自己經營管理更加有效;③標準化設計裝修，比商場專柜更加美觀大氣;④臨街門面，可產生更多的隨機購買，離顧客最近;⑤服務可更加細致到位，有充裕的時間、空間與顧客深度溝通……

　　歐林雅隨即開始全國招商。

　　招商之初，楊秋良開始在一些全國性的媒體打廣告;與之同時歐林雅的業務員也憑著個人能力進行陌生推銷。他們靠一種堅韌不拔的精神，走遍了自己轄區內的各個城市，從城市的這一頭掃到那一頭，對自己看好的店，說服老板加盟。為了讓加盟商盡快成功，他們幫扶著做店面設計、促銷海報，白天賣貨，晚上培訓。許多人吃不下這苦，走了，第二梯隊又補上去……

　　2007年，歐林雅加盟商突破200家。像所有剛剛走上快車道的企業一樣，井噴式的收獲之后，企業增長如何在十倍速變化的環境中延續，成了一個大問題。急劇擴張的銷售規模，給歐林雅的供應鏈系統造成了巨大壓力。

　　“當時公司一款新品毛巾，玫紅色，剛一出來，極受加盟商和消費者喜愛，加盟商進了不少貨。可銷售不到半個月，就接到不少消費者的投訴，說褪色現象嚴重。”楊秋良趕緊追查，原來是代工廠為了趕貨在染料工藝上出了問題，最終導致這批毛巾有部分產品褪色。

　　當機立斷，楊秋良下令召回這批毛巾，同時也出臺了一個政策，凡是購買了此種毛巾的消費者無條件退貨。召回的和庫存的這批毛巾價值一百多萬元，楊秋良當著員工的面拉到長沙的郊外燒毀……

　　一把火燒出的，還有企業在采購系統、物流系統、庫存系統上的全方位供應鏈重塑。

　　自那一年起，歐林雅對供應商的考核指標細化到了“高層領導的人品、生產環境、對建立長期合作的興趣、離需方的距離”等近百項;

　　又如物流，其開始采用“核心團隊+第三方物流供應商”的物流模式：核心業務如庫存計劃、調配指令以及儲運中心的主題設施始終由歐林雅統籌管理，而在生產運輸等環節則大量引進第三方物流，憑借這一模式，儲運成本僅占歐林雅全部經營成本的4.6%。

　　歐林雅的物流經理上崗前會接受高強度的培訓，訂貨量太多太少都是不允許的。過多會增加成本，積壓資金，使產品品質下降;過少則會使營業額和利潤下降，導致緊急訂貨成本就會上升。

　　每天歐林雅的物流經理都要將訂貨量與進貨周期對照，訂單一經確認，兩個小時內貨品必須被送到倉庫門口。

　　……

　　對于中國企業而言，一億元是一道坎，翻過去，你會再上層樓;翻不過去，你就得長時間如臨深淵如履薄冰。歐林雅在2007年銷售額成功過億，格局由此大開。

　　企業內生力

　　開弓沒有回頭箭。一名戰士最可悲的遭遇，無非是箭未完全射出，箭頭卻出了問題。2008年，一件讓楊秋良未曾想到的事情發生了。

　　公司幾名高管突然集體辭職，這幾個人涉及歐林雅關鍵部門，其出走用意明顯——拉隊伍單干。

　　隊伍嘩變?干部聯合起來挾持老板?楊秋良懵了，他推掉一切外務，幾個月來不敢離開公司一步。

　　幾個月來楊秋良思考了很多。這些創業早期就加入公司的干部，都是自己曾經的同鄉、同事、同學，大家平日稱兄道弟，企業依靠情感凝聚，實行的是潛規則管理。按理說針對創業元老，滿足他們的利益需求也是人之常情，但開放不等于放縱。

　　——“大碗分金”分掉的將是公司的蓬勃未來，“憑空許愿”將冷卻更多有才能的員工對公司的熱情和信心。遍觀周圍，這樣的企業不是很快消失，就是變成長不大的“小老樹”;一個沒有制度規范的企業，靠小團體利益和江湖義氣運轉的企業，怎么想也是沒有前途的。

　　2008年年中，楊秋良在長沙岳麓山召開一年一度干部會議，提出了醞釀數月的歐林雅企業價值觀——“公平開放、執行學習”：追求公平的競爭規則和嚴格的制度化管理，公平的利潤分配和發展機遇;追求陽光下的管理，主張光明磊落、開誠布公、開展批評、相互學習……

　　那次會議上，楊秋良宣布，歐林雅是我們大家的歐林雅，企業發展的成果需要在公平開放的過程中全員分享。他拿出百分之三十的股份對員工進行股權激勵!

　　第一是公平，第二是公平，第三還是公平。岳麓山會議后，大多數歐林雅員工歡欣鼓舞，企業承受住了人事震蕩的風險。幾年后，“公平開放、執行學習”的價值觀逐漸落實到了每一個人的日常行為中，變成了企業實實在在的文化。

　　當然這樣的價值觀不單單局限在總部，歐林雅的很多重大動議還會與全國加盟商們共同決策。比如代言人。

　　在聘請誰擔任歐林雅代言人的問題上，楊秋良給全國所有加盟商及部分VIP顧客提交了一份備選名單，讓他們來選。最后，總部收集整理好大家的意見后，方才敲定主持人陳魯豫。

　　采訪中，我們還得知了這樣一個故事。

　　2008年3月的一天，杭州臨安歐林雅加盟商接到一個老客戶的大型團購，5000份毛巾禮品，價值100多萬元，但對方要求必須3天內到貨。加盟商只好向總部求助，恰巧此時公司庫房也缺貨。

　　無奈之下，他把電話打到了總經理傅澤星的辦公室。傅澤星獲悉情況后，二話不說，安排人立即從廠方調貨，組織物流全體員工，通宵加班，把毛巾折好、疊好裝進禮盒。此時，距離交貨時間只剩一天了，怎么辦?

　　傅澤星又立馬走空運從長沙直接給客戶發過去。就這樣，加盟商在沒有看到一件產品的情況下，成功地做成了這筆生意。

　　從一個人內心深處流出來的東西，同樣也能流到另一個人內心深處去。2009年，傅星澤參加沈陽電視臺的一個節目錄制，需要一條竹纖維毛巾現場演示，但恰好沈陽沒有歐林雅專賣店，無奈中只好請哈爾濱的加盟商發快遞。

　　殊不知當天下午，哈爾濱的加盟商竟然坐火車親自把毛巾送到了電視臺，然后再坐著當天的火車回去，“接小孩放學”……

　　路要走得快，最好一個人走;路要走得遠，應該一群人一起走。2009年，歐林雅在全國加盟店達到800多家，在生態竹紡這個細分市場領域已發展成為擁有300多個產品品種，500多種規格，終端銷售額達到4個億的市場規模。

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