穿越窄門之自然堂

 
持續的戰略升級
2010年歲末，自然堂宣布“逐步取消訂貨會，將工作重心從渠道轉到消費者”，消息迅速傳遍業內，叫好者眾，反對者也不少，質疑者亦有之，可謂“一石激起千層浪”。
自然堂最早將訂貨會這種會議營銷方式嫁接到日化業的，又帶頭取消訂貨會。如此轉折，難免在業內掀起波瀾。
訂貨會之于自然堂，頗有一點“成也蕭何敗蕭何”的味道。
在一定程度上，訂貨會有著相當不錯的營銷功效：傳遞品牌信息，鼓舞士氣，激勵銷售。但頻繁的訂貨會使化妝品店忙于參加各個品牌的訂貨會并大量壓貨，沒有精力去提高終端零售的管理水平，對品牌不夠重視。而訂貨會又在一定程度上加劇了同業本就憂慮重重的渠道“堰塞湖”現象。代理商同時代理多個品牌，訂貨多，導致不斷向終端壓貨，搶占終端資源。這是一種類似擊鼓傳花的游戲，大家都希望燙手山芋最終不要落在自己手里，殊不知最終會一同落入一損俱損的境地。
而與此同時，新興的電子商務又在對傳統的線下銷售造成沖擊，消費者的選擇權不斷強化。專營店渠道的發展重點開始轉變，消費者的終端消費行為、購買方式以及消費方式也都在不斷發生變化。這些因素導致原有的訂貨會機制，難以適應市場變化。因此自然堂決定開始實施新的訂貨模式，最大程度緩和代理商和化妝品店的回款壓力。同時將重心轉移到幫助化妝品店提高終端零售管理、會員制度、單店生產力提升，推動化妝品店升級。另一方面，企業也將有更多的精力投入的品牌建設的“主業”上來。
取舍之間，不是簡單的放棄一種看起來有點不合時的手段，而是基于品牌愿景的戰略升級，是企業在更高發展平臺上的一種必然選擇，是在新的戰略環境與發展目標之下發展模式的提升。
可以說，自然堂穿越窄門的品牌之路，就是以品牌愿景為核心不斷做出取舍實施戰略升級的過程。
取消訂貨會之前，自然堂已經實施了三次大的戰略升級。
第一階段：2001年至2005年，自然堂嫁接專業線經驗優勢，導入訂貨會模式，跨界精耕化妝品專營店渠道，奠定渠道品牌基礎。
第二階段：2006年4月開始，在專營店渠道初步奠定江湖地位且擁有良好網絡規模的自然堂開始進行大規模的廣告投放，打破國產護膚品略顯沉悶的競爭格局，重排座次，迅速進入主流地帶，為眾人所關注，開始了大規模的戰略性跨越，并且帶動整個行業發展進入大提速、大升級的新階段——在這三年中，自然堂的模式被全方位地復制，國內化妝品行業市場的營銷模式開始改天換地，明星代言、高空電視廣告、大規模的渠道營銷會議、針對代理商與專營店的系統性培訓開始在行業內廣泛普及。自然堂的渠道在此過程中迅速擴張，市場網絡有效地得到優化，渠道第一品牌的地位初步得到確立。    
第三階段：2008年之后，已具備品牌知名度的自然堂開始在戰略層面全力開發百貨商場終端，以主流渠道提升品牌影響；同時，通過鏈接世博會、聯合國教科文組織等超級資源，提升品牌勢能。
2011年，自然堂再次充當過河卒，取消訂貨會，為產業營銷升級開路。每一次升級，必然都伴隨著陣痛。但自然堂每次都深明戰略升級對于品牌愿景的重要性，因而面對種種阻滯都能堅定不移地執行。
立足新興專業渠道這個突破口，自然堂始終以品牌愿景為指引不斷實施戰略升級，同時建立讓品牌持續增值的傳播系統，因而能夠在激烈的競爭中突圍而出。
自然堂穿越窄門的品牌成長之旅，不僅奠定了自身的市場領導者地位，更在一定程度上改變了國產化妝品的游戲規則，讓我們看到了更豐滿立體的國產護膚品品牌的運作前景，這就是其“領跑美麗”的重要價值。