“專業”一詞似乎成為了投資商與職業經理人相互埋怨的矛盾點
何謂專業？
從字面上理解專業，指的是一種分工細致的、局限于某個領域的職業或者學問。然而，隨著社會的變遷、經濟的發展，對專業這一含義的理解，已不僅僅局限于書面的解釋，而賦予了專業更多的內涵。
高爾夫作為舶來品，在中國發展只有26年，不管是在草坪管理，還是在整體的運作經營上，所要求管理者對高爾夫發展歷史和文化的了解、對高爾夫運營過程中必要技術的掌握以及對高爾夫球會運作經營特殊性的認知，都不能不提“專業”。尤其在發展初期，高爾夫是以招商引資平臺的身份進入中國，大部分投資商來自于非高爾夫專業，市場不成熟，讓大家對“專業”的極度渴求異于其他行業，也因此造就了這些行業內具備高爾夫專業知識的職業經理人，那么他們對專業的理解又是怎樣的呢？
“對于高爾夫行業內的職業經理人，我認為他最基本的專業素養應該包括球場運作、市場運作和管理領導、溝通等相對全面的能力。”天府鄉村俱樂部總經理遲守偉認為，所謂專業的職業經理人，必須了解球會日常打球的場務和基礎設備知識，擁有餐飲管理、財務會計管理、人力資源管理，對外諸如政府等社交溝通等基礎能力，而在這些基本的專業素質里，溝通是最不能缺少的一項“專業”。因此，即便你不能做到面面俱到，樣樣精通，但要體現職業經理人的專業性，則必須把握這些基本能力大方向。
“職業經理人的專業，首先體現在高爾夫行業中的工作時間，對設計、建造包括整個后期的運營管理所積累的一定程度的高爾夫專業知識及一定年限的豐富工作經驗。”天津星耀五洲高爾夫球會總經理楊峻認為，高爾夫行業涵蓋面寬，沒有高爾夫行業一定工作年限的積累，很難具備專業性。
然而，在某種程度上而言，豐富的經驗并不等同于專業。常州金沙灣鄉村俱樂部總經理李德韜認為：“經驗并不代表專業。”他表示，在球會的管理中除了高爾夫行業所需要的“特殊”技能，諸如草坪管理知識、球場運作、特殊的客戶服務體系等專業以外，其他所需的專業知識則與一般企業無異。在李德韜看來，業主既然選擇了一位職業經理人管理球會，必定是先對其專業知識和技術有了一定的認可，但業主對職業經理人專業的認定可能一開始也僅僅限于專業技能方面，至于所具備的其他經驗是否適合本球會還有待考證。“畢竟經驗只是停留在再次執行的層面，有時甚至會成為一種錯誤的引導。”在李德韜的觀念里，身為職業經理人，最不能缺少的專業素養便是溝通。他認為專業技能只是成為職業經理人的必要條件和基礎條件，面對業主、會員、下屬、員工，職業經理人還需要在專業技能的前提下，做好各方的溝通工作。只有這樣，才能體現專業，發揮專業。
海南臺達高爾夫俱樂部總經理穆旺對此觀點頗為贊同，在業主聘用職業經理人時，就已經初步認可了職業經理人的相對專業性。而職業經理人如何充分表現自己的專業，其實并不僅僅體現在技術上，還應包括管理運營過程中的工作效率、業績、運營接待的方式方法等等。如果一個職業經理人只具備很強的專業技術能力，則只能被稱為該領域的專家，不能成為一個擁有專業頭腦、具備專業運營手段、擁有更好或更強的溝通能力的“專業”經理人，更談不上是什么職業經理人。職業經理人應具備尊重投資人、熱愛高爾夫、具有較好的自身修養及擁有基本五項能力(組織、應變、策劃等各方面能力)等職業素養，力爭成為擁有較好人脈、掌握高超的溝通技巧；對人真誠、對事執著；對企業具有責任擔當、勇于承擔風險、具有貢獻精神的人。
職業經理人的角色？
在自己的從業過程中，有些職業經理人認為憑借自己的專業能力和身份，能夠為業主創造巨大的經濟效益，將自己管理的球會打造為國內拔尖的品牌球會，成為業主信賴的合作伙伴。他們不僅希望為業主創造利潤，更期待能為業主建立一套完整的管理運營體系，成為基礎的建立者和拓展者，以實現自己的價值。然而，很多業主卻較少提及職業經理人的自身價值，而更多的只是把他們作為管理工具。
遲守偉坦言，國內不像國外有健全的職業經理人制度，對職業經理人的定位、職業的相關職責都有明確的規定，能夠真正做到職業經理人與業主權責明確，使經理人在球會經營管理過程中有效行使專業管理，起到為業主創造業績和經營維護球會品牌的作用。目前，在我國高爾夫行業內，不管是業主還是職業經理人本身，對職業經理人的定位并不清晰，遠沒有達到權責明確。職業經理人僅單純從事管理，而業主往往將職業經理人看作一個跳板，因為在球會發展初期，業主需要職業經理人的專業知識和豐富經驗為自己管理球會、回收資金及培養后備人才。而一旦球會運營走上正軌，業主就會對職業經理人提出“分手”。因為此時業主認為已經有了可以管理球會的“自己人”，職業經理人的跳板作用已經實現。實際上，這也是造成目前不少職業經理人在從業中出現“留一手”，甚至頻繁“走婚”等現象的重要原因。
楊峻認為，這關鍵取決于職業經理人與業主雙方的清晰定位。一般情況下，在事業上頗有成就的業主喜歡按照自己的方式行事，因此難免會出現不尊重職業經理人的情況。而身為職業經理人，首先必須明確自己執行者的角色和作用，只有扮演好了執行者的角色，用自己的專業協助業主制定策略目標、完成業主的使命，才能在球會發展到一定階段時，發揮領導、決策、建議的作用。
對于具備雙重身份(業主方和職業經理人)的李德韜而言，職業經理人最重要的工作就是做到承上啟下的溝通。業主要了解高爾夫、了解職業經理人的專業能力和創新能力，只有通過與職業經理人的溝通，才能獲取。同時，通過職業經理人發揮積極的溝通能力，才能讓業主、下屬、全體員工對你的管理產生充分的理解和支持，從而更加尊重你的專業知識和經驗、尊重與你的合作。在發揮溝通作用的過程中，職業經理人應該注意自身的定位：是技術型職業經理人還是管理型職業經理人？兩者其實有著很明確的界定，技術型職業經理人的職責是發揮專業技能服務一些已經固化的業主需求，管理型職業經理人的職責是發揮自己的管理才能協助業主管理。其實，大部分業主在管理上都具備一定優勢，只是欠缺高爾夫的專業知識。
穆旺則認為職業經理人最重要的作用是為業主創造業績效益。在球會的運營管理過程中，職業經理人不論是為球會樹立品牌，還是為球會建立一套完善的運營管理體系，其最終目的都是為了能夠實現業主期待的業績，而完善的管理體系是實現業績最大化的強有力保障。
如何用專業說話
隨著高爾夫在我國的不斷發展，加上2009年刮起的“入奧風”，越來越多的人開始認識并了解高爾夫這項健康運動，一些投資高爾夫項目的業主也漸漸對高爾夫經營有了自己的認知，因此，在開發管理高爾夫項目時，不是單純地將管理經營權交給所聘請的、具備“專業知識”的職業經理人，業主也會親自參與到項目的運營管理過程中來，以便更好地了解高爾夫。
當一個“非專業”的業主“干涉”到職業經理人的“專業”管理時，毫無疑問，問題會接踵而至。職業經理人認為自己有責無權，無法施展專業技能；業主則認為職業經理人一味強調自我的專業能力，卻并未為球會帶來更多效益，導致對職業經理人的“專業性”產生懷疑。
對于職業經理人與業主間出現的此種問題，穆旺分析認為，當業主用“非專業”的方法插手球會運營和管理時，其實問題主要是職業經理人與業主的溝通不到位，兩者在前期的溝通上出現了問題。由于職業經理人在與業主溝通時，未能明確給其一個清晰的專業管理目標，或對業主提出的目標沒有充分地論證和探討，對要實現的目標需要的時間、實現的閾值及所采用的管理方法和手段均沒有預知業主并協商，更沒有明確和樹立經營過程中的近、中、長期經營目標。因此，當業主看不明白職業經理人在干什么、目標何時能實現時，就會下意識地采取行動——插手，以此來表示不滿和失望。對此，職業經理人需要進行認真地反思。
遲守偉也認為遇到此種狀況時，職業經理人最需要運用的專業技能就是“溝通”。面對事業上擁有一定成就的業主，能夠縱橫瞬息萬變的商場必定有其獨到之處。即便是“隔行如隔山”，但在管理上都存在著“萬法歸一”的規律。因此，業主在與職業經理人合作時，難免會有一些強勢的霸氣，職業經理人在與之溝通時更需要講究方式與方法。
雖然職業經理人擁有專業知識和行業經驗，但業主并不希望職業經理人以“老師”般的說教方式讓他們了解高爾夫的專業知識，故職業經理人應針對不同的業主采用不同的溝通方式。事實上，溝通并不僅有口頭對話一種方式，還包括書面材料、行業案例、親身體驗等。要讓業主了解你的專業，就應該將業主帶入你的專業，言傳身教，用數據和事實為其分析，將優秀的球會管理案例呈現給他，在適當的時候陪同一起參觀國內優秀的球會和大型賽事等等，讓業主從多方位了解高爾夫、了解專業。
同時，職業經理人用專業說話，也表現為自身的學習能力。面對國內職業經理人管理水平的參差不齊的現狀，要想長久地獲得業主的信任，發揮專業優勢，還必須不斷學習和充實，突破自己的瓶頸。只有這樣，才能更好地管理球場，贏得員工和業主的專業認可。
“明確業主與職業經理人的分工和規定彼此的權責范圍是職業經理人用專業說話的基礎，溝通是主要手段。”楊峻認為在與業主的合作過程中，職業經理人要用專業與業主對話需建立在自己的專業基礎之上，積極將自己的想法反饋給業主，提出自的專業建議，協助業主一起就相關策略的制定進行修正，以保證該策略的持續性，完成共同的使命和目標。職業經理人的專業還體現為寬容的心態，用自己寬容的心態和人格魅力與業主進行溝通，讓業主感受到職業經理人的“專業”姿態，從而建立起來雙方互信的機制和良性的激勵機制，促進球會的長久發展。
“職業經理人的核心是管理，而不是專業。所以要考慮的是如何做好管理，如何做好溝通，如何將自己的專業優勢發揮出來。”李德韜認為在高爾夫行業內不少職業經理人習慣于用自己的經驗進行管理，有時會出現“專業自大”的現象，為業主制定長遠的發展規劃，往往是按照自己的短期職業規劃來制定的，很難贏得業主的長期信任和認可。所以，職業經理人應當運用自己的專業，站在業主的角度考慮企業的發展，為業主做符合專業的長期的發展規劃，否則，職業經理人如果不知業主的核心需求是什么，不但不能發揮自己的專業，而且還有失去自己的行業聲譽的風險。
職業經理人的現狀一瞥
出現專業與非專業之爭，在于職業經理人所處的環境和其出現的特殊性，以及其本身在高爾夫行業的特性。
科班出身少
來自臺灣的遲守偉在國內高爾夫行業工作了近20年，從基層做到了職業經理人。在他從業的時間里，印象最深的是業內職業經理人真正科班出身的鳳毛麟角，僅占1%-2%，大多是從底層成長起來，總體上呈現出低學歷、低職業化、高經驗型等特征。
楊峻對此也深有同感。由于國內的職業經理人大多是從底層成長起來，學識、學歷高低不平，加上目前高爾夫行業內并沒有準入制度，在球會管理水平上則表現出良莠不齊。同時，由于在成為職業經理人前，一些管理者往往專注于某一方面的能力。因此，當直接面對業主時，不能嫻熟地全面地把握市場，常常是“拿來主義”，
缺乏創新能力，很難達到業主的預期。加上現在的業主見多識廣，一旦合作，各種各樣的矛盾和問題紛紛顯現。
業主認知程度低
在高爾夫發達的歐美，職業經理人制度體系已非常完善，各高爾夫球場的業主對職業經理人概念早已熟稔。因此，在與之合作時，依規章制度辦事，矛盾沖突自然少了不少。
然而，在我國高爾夫作為“舶來品”，不管是市場的成熟度，還是業主對職業經理人的接受度，遠遠不夠。業主對聘請的職業經理人并不太信任，大部分業主都會或多或少干預管理。
遲守偉也認為，目前國內的業主還沒有在腦中形成“職業經理人”的概念，僅僅把職業經理人當做管理跳板或者暫時性的管理工具。因此，出現用“非專業”的手段干涉“專業”管理是很正常的事情。
缺乏行業規范
雖然高爾夫行業內的職業經理人相對其他行業存在一定的特殊性，但身處市場經濟之中，要想獲得快速發展，不能沒有一定的體系和規范。實際上，不少業內人士在各種公開場合發出了規范市場、建立職業經理人制度的呼聲。
李德韜認為，目前業內的職業經理人不少專業知識僅僅存在于腦海里，還沒有形成具體的規范文件，都是“各自為政”。而市場對于職業經理人的執業規范并未建立一套有效監督制度和行業規范，從而導致了職業經理人從業混亂，業主較難找到適合自己的人才。
