【億邦動力網訊】柔性供應鏈的概念在近幾年非常火熱，但是這個概念的真正含義卻仍然模糊。柔性生產服務商辛巴達的創始人大風(李勇)強調保障產品質量在柔性供應鏈中的重要性。他認為，只有快速穩定加好的質量才能算是柔性供應鏈，而對于一些服裝加工小作坊來說，“保速”或許勉強可以，但很難做到穩定的“保質保量”。
有業內人士也認為，現在國內廣泛被討論的柔性供應鏈其實存在粗制濫造，減少必要環節以達到加快生產速度等亂象。
為了解柔性供應鏈目前的現狀和辛巴達的經營狀況，億邦動力網和大風進行了溝通。
億邦動力網：網紅、直播等新業態的興起，引發了前端營銷的巨大變化，這對后端供應鏈會有影響嗎?有怎樣的影響呢?
大風：與其說是影響，不如說是機遇或者挑戰。
網紅、直播這種新業態的興起，預示著消費過程正在轉向社交化和娛樂化。用數據來說話：去年(15年)，一名博主每在Instagram上發表一次博文，就會有公司支付給她1.5萬美元，而40%的粉絲會選擇購買她所推薦的商品。可以說網紅對消費的拉動是非常可觀的。也有這種消費心理，有時候消費者對某樣商品并不剛需，也不會主動去搜尋這件商品的信息，但是通過別人推薦，你反而會關注一下，如果比較新奇有趣甚至會導致直接購買。也就是說，網紅、直播有時候拉動了“并不應該”產生的一些需求。
但是網紅促進消費有一個非常大的特點：消費產品必須講究個性、時尚、新穎，并且要不斷更新換代。就拿服裝來舉例，假如一個網紅，天天不厭其煩的給你推薦同一款式的衣服，你或許會買一次，但絕不會買第二次。而如果這個網紅經常會給你推出一些你“沒見過的”、“新奇的”、“個性的”、“時尚的”衣服，一般人都會產生購買欲。我們之前確實做過調研，目前的情況是，這些網紅基本不會為賣貨而發愁，而是為如何保持“去陳推新”的節奏擔憂。
網紅作為個人或小團隊組織，涉足生產端的能力較弱，而如果像傳統供應鏈一樣提前半年進貨、囤貨對他們來說承受較重，不能推出新產品、不能產出新內容是網紅最大的困擾。如果滿足網紅在前端營銷的節奏，勢必要對整個后端供應鏈進行大規模調整或者改革，把握住供應鏈的“柔性、快、新”這三點，才能在這波“網紅經濟”中立于不敗之地。
億邦動力網：前幾年互聯網品牌在供應鏈端的痛點是什么，現在他們的痛點又是什么，中間發生了怎樣的變化?
大風：無論是傳統服裝品牌還是互聯網服裝品牌，無論是過去還是現在，服裝品牌在供應鏈端的最大痛點歸根結底其實只有一個：庫存。因為，不夠柔性的、傳統的供應鏈由于必須提前3-6個月下單，并且至少千件起定，致使服裝零售商大量積壓庫存，也就導致了現金流的周轉不夠靈活。
更可怕的是，由于對市場的預測超過了半年，導致服裝品牌端很難把握當下流行趨勢，囤積了半年的服裝到最后發現已經過時了，只得打折出售，再次壓縮了利潤。如今，越來越多的傳統服裝品牌轉為互聯網品牌，面對更大的流量，更快的對市場的反應速度及反饋速度必然使這些品牌商對供應鏈提出了更高的要求。
加之互聯網品牌需要投入大量的資金購買流量，不可能把太多的資金押到貨款上，大量囤貨、現金流的不靈活，很容易導致其資金鏈斷裂，。另一點，很多互聯網品牌雖然意識到了庫存積壓、供應鏈老化所帶來的資金鏈以及對市場快速反應、快速反饋能力不足的問題，但是由于沒有優質的供應鏈提供強力的支持，雖然做到了快速出新但卻付出了丟失質量的代價。導致消費者經常會遇到這種問題：買了一件既好看又時尚的衣服，穿起來卻不怎么舒服，洗不了幾次就變形、掉色。所以，供應鏈的柔性一條既要滿足“柔性”和“快速”又要保證“質量”的優質供應鏈對這些互聯網品牌的影響頗深。
供應鏈是傳統服裝品牌的強項，現在這些傳統服裝品牌的供應鏈是否也面臨著升級和革新?
是的。隨著時尚消費的概念越來越深入人心，互聯網時代下消費者對時尚的審美極其容易疲勞，服裝產品的迭代更新變的尤為重要，傳統服裝品牌供應鏈的升級改革成為眼下服裝產業形勢的當務之急。比如革命時期，一套綠軍裝可以風靡中國幾十年，現在很多消費者可能昨天剛買的衣服今天就看不慣了。但僅僅做一個app或者網站平臺這不叫“互聯網+”，最多算是“+互聯網”，供應鏈的升級改革必須要“有深度”，深入到產能端的改革。
億邦動力網：詳細了解一下柔性供應鏈的具體實現方法，對整個傳統服裝供應鏈的革新主要在哪幾個關鍵點上?
大風：辛巴達主要通過三個層面來對傳統服裝供應鏈進行革新。
一是云層面，采用“數據+算法”構筑核心。辛巴達把所有訂單和產能數據都模型化存儲于云端，供公司人員和外部客戶實時掌握。而對接“訂單模型”和“產能模型”的核心則是算法，根據訂單模型的規模、質量、交期要求系統自動生成調度算法，并與最匹配的工坊配對，生成生產計劃。
二是網層面，四種角色編制的業務網絡。包括：品牌客戶(目前200家左右線上/下品牌)、產能體系(目前超過500家的工坊、10000多名匠人)、供應鏈專家(類比傳統工廠下面的跟單人員)、生產服務中心(負責面料采購、裁剪、品質控制、園區物流)。
三是端層面，實現發單、接單和生產進度管理。工坊通過端實現接單和搶單、供應鏈專家通過端更新生產進度、客戶通過端來下單和掌握生產進度。未來除了軟件端還將引入硬件端，比如互聯網縫紉機、智能裁剪，從而掌握更加真實的動態產能。
因此，在整個體系中，一個經典的業務場景可以概括為：某一個服裝賣家通過客戶端下單、系統接到訂單后將其打散成為各個業務模塊、系統通過算法分配到產能網絡中的若干工坊、并由生產服務中心進行面料采購/品質監控及物流配送，而整個過程中的人工協調則由園區的供應鏈專家負責。
億邦動力網：舉例說說當前最快的柔性供應鏈大概是什么水平的，能實現什么?服裝柔性供應鏈未來的前景是怎樣的，實現該前景的關鍵是什么?
大風：ZARA的極速供應鏈實現了10-14天的反應型配送，H&M雙供應鏈約為20天左右，在時間上H&M雖然比ZARA慢了5天左右，但這為H&M贏得了成本優勢，反映到市場上就是H&M的銷售價格比ZARA便宜了30%-50%。辛巴達服裝柔性供應鏈的生產周期平均為7.4天。服裝柔性供應鏈的未來必然是要抓住柔性、質量、速度、成本這幾點的，實現該前景的關鍵除了將供應鏈更平滑的銜接到互聯網中，更重要的還是對于產能的升級改革。
億邦動力網：做柔性供應鏈容易碰到哪些坑?
大風：服裝行業人士包括一些投資人都曾感慨過，做服裝供應鏈是非常難的一件事。因為服裝供應鏈環節繁多，一個細節出問題就能導致整個環節的阻塞，柔性供應鏈必需要做到將這些問題一一擺平、將各個環節的阻塞一一打通，在產能上進行升級改革，過程上精簡不必要的環節。其中，優質的供應商資源和供應鏈管理能力是柔性供應鏈的核心，而這兩個核心都是很難做的。
對于國內優秀的供應商資源我們要進行一一甄選，這個過程是復雜坎坷的，而供應鏈的管理能力需要的是大量優秀的業內人才，目前，辛巴達體系內正在對這方面的人才不斷培養，并成立了專家服務小組。圍繞這兩個核心進行精益生產，減少浪費，提效降本，才能將柔性供應鏈能力持續提升。
億邦動力網：現在有不少致力于做柔性供應鏈的企業，到底怎樣的供應鏈才算是真正的柔性供應鏈?
大風：前段時間優衣庫打出了一張牌：跟快時尚劃清界限，不想成廉價的代名詞。理由是快時尚質量不過關。當然，這是優衣庫非常主觀的一個結論。快時尚的本意是對服裝秀場設計的快速回饋和模仿，以最快的速度對市場需求做出反應及反饋。柔性供應鏈的核心即是“快速反應”。作為滿足快時尚的必要利器，需做到保質保量保速的，只保證速度，這就沒有意義了。抓住當季流行，快速柔性、保質保量，這才是柔性供應鏈。對于一些服裝加工小作坊來說，“保速”或許勉強可以，但很難做到穩定的“保質保量”。只有快速穩定加好的質量才能算是柔性供應鏈。
億邦動力網：辛巴達今年要做成哪幾件事情?原因是什么，將產生怎樣的效應和意義?
大風：辛巴達今年要做的主要有三件事：第一件事是持續打磨“快速、柔性”的能力，更快速的對市場做出反應、更快速的進行反饋、更柔性的進行生產操作，這是辛巴達柔性供應鏈的根本，也是重中之重;
第二件事是成立供應鏈專家小組，全面提升服務質量。由于對生產過程的把握是一個比較稀缺的能力，小組專家必須由辛巴達體系內的人員構成，做到專業、有序、系統。他們是價值流整合服務者，在辛巴達平臺下單的客戶可以線上選擇供應鏈專家，他們全程無縫跟單，從下單起，對訂單專人、專線一站式管理，直至交付到客戶手中;
第三件事是逐漸降低生產運營成本，為客戶提供好的質量且便宜的柔性生產服務。通過精益生產提升效率，降低成本。
億邦動力網：辛巴達和其他做柔性供應鏈的企業最大的區別是什么?發展思路有何不同?
大風：今年開始有不少企業加入到柔性供應鏈的改造隊伍中，這對行業來說是一件好事。但是，服裝柔性供應鏈改造是一件比較困難的事情，大家都在摸索期，也是八仙過海各顯神通，就辛巴達來說，我們要做平臺，連接服裝生產與銷售兩端，以客戶為中心，持續的提升速度交付出好質量的產品才是我們辛巴達需要持續鉆研和打磨的事情。我們也希望更多從事傳統制造的有志之士，都能步步為營，真正的推動中國制造的發展變革。
